我曾經與不少內地領導說,在香港工作,精神是分裂的。當我們管理香港分行的業務、管理香港員工、與香港客戶打交道時,必須用這里的方法和習慣進行思考、說話、行動和管理;當我們和內地分行、總行、內地同事、內地客戶打交道時,就必須把頻道切換到內地去。這兩個頻道必須截然分開,不能搞混。但管理內地外派員工,卻必須在這兩個頻道間來回切換,還要切換得恰到好處,難度還是蠻大的。

我到香港的時候,香港分行員工雖然士氣低落,但還算安定。為了改善經營,內部管理主要采取了以下措施:首先是取消了評先進。香港分行跟內地一樣,每年評先進。方法也一樣,根據部門人數按比例推選。我了解到前些年的評選結果,基本上都是人緣好的員工,每年的結果幾乎一樣。這樣的評選,跟業務經營毫無關系,也起不到真正獎勵先進、鞭策后進的作用,于是廢除。

　　其次是改變考評辦法。原有的辦法是根據每個員工的行員等級和職務確定系數,再根據考核評分確定獎金(花紅)。所有這些工作,都是由人事部門執行的。我改為:前臺部門,即市場部和資金部,按績效掛鉤;其他部門按與創造利潤的相關度確定不同的等級,然后確定不同等級與前臺部門獎金的不同掛鉤比例。獎金分到部門,由部門主管分配。不同部門、不同性質崗位的考核掛鉤方式不同;全行必須當年有盈利才能發花紅。目的是要促使全行員工一心一意為盈利而努力工作。

　　再次是凍薪。亞洲金融危機后,香港同業都凍薪了,但我們分行每年還在加薪,與整個市場趨勢相背離,同時也使得員工對分行的業務漠不關心。

　　第四是個別員工降職減薪。個別員工由于各種原因,工資和職務高得不合理,打擊了其他人的積極性。

　　最后,高薪引進更有能力的人員。

　　第二年,又進一步合并部門、辭退員工。所有這些措施,都取得了很好的效果。整個分行的精神面貌有了巨大的改觀。

　　總結起來,有以下幾點體會。

　　到境外工作,就要按照當地方式進行管理。這不僅僅是尊重當地法律法規那么簡單。這要求管理者轉換思維方式,按當地的習慣進行思考、說話和管理。這說起來簡單,做起來難。人都是有慣性的,無論是行為還是思維。

　　比如對員工的管理。任何機構都存在八卦、傾軋等現象,員工都會想辦法投領導所好。如果領導在管理中,注重一級管一級,一級對一級負責,只以業績和工作評價員工,那么那些八卦、傾軋、討好等,雖然仍會不同程度地存在,但不至于對管理產生影響。比如我們準備減薪降職的個別員工,工資和職務之所以特別高,就和這方面的原因有關。大陸的領導,尤其要戒除“關心員工生活”的習慣。原則上不打聽來詢問去員工八小時以外的任何事情,更不要越級與員工套近乎,以示親民,拍拍肩膀之類更為忌諱。

　　思維習慣更不容易調整。當討論凍薪、給個別員工減薪降職的時候,我們就很糾結,擔心員工鬧事,甚至鬧思想情緒。討論中,我忽然說,“我們是不是又回到內地的思維方式了?”凍薪,在香港來講是經濟蕭條情況下企業正常的市場行為,員工雖然不愿意,但是會理解的。不凍薪,反而會讓人覺得公司的管理有問題。管理者不會管理,反而會讓員工對企業沒有信心。

　　對個別員工進行減薪降職,首先是因為她的能力明顯與工資和職級不匹配,大家都有意見,她自己也是清楚的。后來領導干脆讓我找她談話。結果,她是笑嘻嘻地接受減薪降職談話的。之后我才知道,她當時是做了被辭退的思想準備的,不久她也主動辭職了。

　　高薪引進人才,當時碰到了兩個問題。一個是高薪。這是當時大多數中資企業管理上的問題。定薪資,往往與內地同樣職級的工資進行折算比較。這樣導致香港市場的一個特殊現象,中資企業同樣職級的薪水往往比同業低很多。我當時提出,分行想要做什么樣的業務,就需要什么樣的人才;要這樣的人才,就要給相應的薪水。即使是現在經營困難,要節約成本,還是要按市場價格引進人才。

　　高薪引進人才的第二個問題是,要引進人才,同時也要擠走現有不合格的人。當時要做銀團貸款,市場部主管的能力明顯承擔不了。香港市場的人才是分類的。比如公司業務的客戶經理,做大客戶的、中小客戶的,是不同的系列,形成了各自的圈子。做中小企業的,很難進入做大企業的圈子,反過來也一樣。做銀團貸款的客戶經理,不僅都是做大客戶的,而且都是各家銀行在香港總部的。分行的市場部主管,是從本地華資銀行支行過來的,一向以做小企業為主,加上我行薪金水平低,本身的層級也不高。所以,他根本進不了銀團貸款客戶經理的圈子。

　　當時別人告訴我們,在香港辭退人很難,人家是可以告公司的。大陸人一般都忌諱打官司,所以不敢辭退人。于是我就想了這一招,引進更能干的人來擠走不能干的人。沒想到我們管人事的外派人員提出異議:“你為什么要把他擠走呢?他人很不錯的,很本分,工作也很努力。”我說,“我跟他無冤無仇,也知道他工作很努力、很辛苦。但他努力的結果不符合我們的要求啊!”不久,在得知我們招聘新市場部主管的信息后,這個主管就主動辭職了。

　　關于員工管理,也曾經有人提出,香港分行是不是也開展崗位交流;每年招聘應屆生培養自己的人才。經過分析,我們否決了這個意見。首先,因為我們在香港是家小行,沒有能力也沒有必要自己培養人才;其次,香港的人才市場很活躍,需要什么樣的人才隨時可以到市場上找,人來了坐下就可以開始工作,不需要培養成本;第三,跨專業輪換崗位,對其本人成長是好的,但卻增加了企業的培養成本,同時也階段性地影響工作;第四,公司對員工的輪崗培養,可能給他跳槽增加了資本。當然,作為大型機構,無形中承擔了為社會培養人才的職能,內地的四大行就是如此。后來進一步了解,香港的樓上銀行基本上都不招聘應屆生。（原標題：劉曉春:初到香港試身手（二） 依照當地方式整頓員工管理）